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麦肯锡:先这样让员工开心,才能最终让客户开心


  《职业经理人周刊》   贝博登录班长v微博   微信:AirPnP   2020/1/3

文|Dilip Bhattacharjee 麦肯锡全球董事合伙人

有一个小女孩去迪士尼乐园游玩,不小心把自己最喜欢的洋娃娃掉到了泥塘里了。迪士尼的员工找到洋娃娃的时候,它已经脏得没法看了。员工们给洋娃娃洗了澡,换了新衣服,梳了新发型,甚至还把它跟其他的迪士尼玩偶合了影,然后还给了它的小主人。“简直像变魔术一样!”女孩的母亲看到洋娃娃之后惊喜地叫道。

这个童话般的案例早已成为迪士尼服务史上的经典传奇。其中最令人赞叹的一点就在于:有些事并没有发生——迪士尼的团队没有惊慌失措,没有机械地从章程手册中寻找答案,也没有因为担心处理不好这场虽然不起眼却相当重要的客户危机而焦急地向经理寻求建议。至少在这个案例当中,迪士尼员工自然而然地找到了安抚这位小顾客的方法,这一切都要归功于迪士尼的企业文化对一线团队潜移默化的熏陶。

这种熏陶可为企业持续带来红利。

麦肯锡研究发现,与常规客户相比,那些与企业有过情感交流的客户向亲友推荐产品或再次购买产品的可能性一般要高出三倍。很多企业都认识到了这一点,纷纷将客户体验列为一项战略优先事务。但从我们的经验来看,这些努力往往事倍功半。

企业改进客户体验的障碍往往在于无法将董事会上提出的愿景转化为一线团队的实际行动。若想创造附加价值,企业必须关注核心客户旅程(customer journey),而非个别触点(touchpoint),但这就意味着培训和部署一线员工的任务将更加复杂。

技术进步使企业可以更便捷地了解单个客户的情况。但即便如此,与客户进行交流的主要方式仍然是个人接触。与客户创建情感联系并无捷径可走,企业必须在每次互动中有意识地提供积极的客户体验,因此企业不能满足于打造出色的产品和服务——还要大规模培养敬业又积极的一线员工。

打造出色的客户体验要求企业组建一个负责任、有活力的服务团队,这个团队应当能够将客户体验的个例转化成为令人满意的端到端客户旅程,并且持续改进这一旅程,以保持企业的竞争优势。企业不妨向这样的员工提供适当的激励或奖励,以彰显其对做出贡献的员工的重视,从而将员工的个人利益与企业的客户战略目标紧密地结合起来。

企业可以通过很多方式提升一线员工的敬业意识,进而打造出色的客户体验。我们从与全球领先企业的合作经历中提炼出了员工发展和管理的四种方法,这些方法在领先企业的成功案例中反复出现。

首先,领先企业更懂得聆听员工的声音,会主动解决他们的困难和需求。这些企业聘用员工时更看重态度而非天资,重视打造与工作态度相关的优势,并将其作为员工发展规划的一个组成部分。这些企业给予激励的方法是向一线员工传递一个共同目标,而非以一套僵化的规则进行约束。最后,通过授予员工自治权和责任来充分发掘一线员工的创意潜能,从而开拓企业的创新思维。

在实践中把员工放在第一位:某银行的成功经验

虽然在过去几年内,很多企业启动了客户体验转型,但将动员一线员工视为核心转型要素的企业屈指可数。其中有一家拉美银行的经验值得称道——两年的转型期过后,该银行通过其客户体验战略实现了客户人均利润水平与获客水平的两位数增长,同时将客户流失率降低了10-20%,客户满意度与员工满意度也得到了大幅提升。

早在几年前,该银行就在高度竞争的拉美市场中处于第一梯队。虽然市场增长率一直不错,但多家国际银行彼此间的竞争十分激烈。为了战胜业务高度多元化并拥有雄厚资本的竞争对手,该银行制定了一项雄心勃勃的客户体验战略,力求打造差异化能力,以获得长远优势。

根据该战略,该银行启动了一项为期多年的客户体验转型项目,项目包含两大支柱:其一是设计并交付世界一流的客户体验;其二则是发展与之相关的企业文化、技能和行为,使一线员工能够向客户交付这样的体验。

为了实施这个同时面向客户和员工的变革项目,该银行组建了一支跨学科转型团队,汇集了包括流程工程师、条线经理以及人力资源专员在内的各类专业人才。

除了构建一个框架来勾勒出色客户体验的轮廓之外,该团队还开发了一个覆盖了所有员工体验的总体框架(见图1)。

为了转变员工的工作体验、改善一线员工与公司和客户之间的交流与衔接状况,该团队采用了一体化、综合性的干预方法:通过焦点小组讨论、个别访谈等定量和定性调查研究方法深度洞察员工需求;重新设计员工价值主张;大幅整改人力资源实践的关键环节,例如人才的招聘与甄选、能力建设、绩效管理;并开展了一系列旨在构建“以客户为中心”的企业文化的举措,包括推广企业符号(例如彰显企业个性的吉祥物、员工名牌和文具)、举行仪式和庆典(例如组织员工与管理层共进早餐)、在领导层年度大会中加入颁奖环节、设立一个同僚表彰门户。

管理层通过反复传递讯息和鼓励某些行为(例如展现销售行为的公开和透明)来强化这些工作。

该团队在两年多的时间中按部就班部署这一项目,努力激励和授权一线员工,鼓励其与银行客户建立情感联系。此外,团队也着力推行此前某些员工发展工作中衍生出的成功原则,主要包括以下几项。

1. 聆听员工的心声

在转型初期,该银行付出了大量努力以透彻了解员工的需求和期待,例如基于工作态度、需求和偏好对员工进行细分,并剖析了能够激励和吸引每一类员工的关键属性;还根据主要行为特征对员工进行了分类。这些措施使得该银行可针对员工的切实需要和偏好为其量身定制价值主张。银行团队通过投票表决、调查、焦点小组讨论等方法对单个员工的工作态度(主动/被动)进行细分,描绘出员工在不同条件下对企业目标的敬业水平,并仔细衡量了各种有助于提升绩效的行为。

举例而言,该银行根据分析结果重新设计了员工的非财务性奖励,引入了一个兑换性的积分体系:已经为人父母的员工可以用积分兑换一天休假,出席孩子学校的活动;年轻员工也有机会赢得按揭利率的折扣。

除了这些一次性的变革之外,该银行还建立了多项长效机制,以便持续倾听员工的心声。举例而言,该银行设立了一项竞赛,以鼓励一线团队提出改进创意,竞赛每年举行两次:一次关注员工体验的提升;另一次则关注客户体验的改善。最终,一线团队会将其中一些创意付诸实践,而银行则会集中推动那些可广泛用于其他职能部门的创意。

2. 注重态度而非天资——然后强化这种态度

为了确保招聘到最优秀的人才、交付最出色的客户体验,该银行彻底整改了人才招聘和甄选的流程。管理层变更了多个职位描述,将客户服务作为招聘流程的关键评估要素加以强调。

此外其面试流程也有所改变,摒弃以经理一对一面试为基础的体系,转而采用在真实环境中评估应聘者工作态度的面试流程。举例而言,该银行在招聘部门中建立了一个模拟支行,目的是将应聘者置于角色扮演的场景中,以测试其对待客户和同事的态度与行为。该流程也新增了一些筛选标准,以确保员工面向客户的正确行为,例如要求客户关系经理具备诚实和正直的品质。

最后,该银行还为新入职员工开发了一份欢迎礼包,其中包含一份公司介绍手册、一封行长信函、一本带有提示建议的宣传册。这些措施促使其新员工的客户满意度评分上升了5%~10%。

其他企业也发现采用以客户为导向的招聘理念有助于确保交付良好的客户服务,JetBlue就将这一理念嵌入了招聘流程当中。该企业采用小组面试的方法挖掘具备服务性人格特质的一线员工。通过观察应聘者如何与彼此互动,招聘经理能够一目了然地评估其人际沟通技能,这是在一对一环境中不可能得到的结果。

聘用了具有良好工作态度的员工之后,领导层还需要反复强化其正向行为。尽管迪士尼聘用了清洁人员来保持园区的整洁,但每位员工都明白自己也有责任保持园区的环境清洁、气氛愉悦。当被问及某位团队领导者为何要拾起卫生间里落在地上的纸张,他答道:“我就是得这么做。”正如一位迪士尼高管所言,每位领导者都在讲述关于企业价值观的故事。

3. 向一线员工传递目标,而非规则

银行领导层很早就意识到,用规则来约束一线客户代表的做法有一定局限性。于是调整了策略,转而设置了一个共同的目标:“满足客户的需求”。员工可以将这个目标灵活应用于各种场景之中——此外银行也提供了一套相应的服务标准,允许员工灵活调整行为,尤其是在缺少明确规则或约定的情境下。

为了尽可能调动一线团队的积极性,银行领导层决定采用自下而上的方法来确立这个目标和这套标准,而不是从上至下推行变革。银行让员工自行根据客户服务的成绩和态度选出一组同事,委托他们负责制定目标和标准。有了共同的目标,员工的工作不再漫无目的;而配套的服务标准(例如注重安全、贴心服务、形象良好、勤勉敬业等)则清晰定义了员工达到这一目标所需要展现的具体行为。

为了防止这一目标沦为一种空洞的框架,该银行又通过多种机制来对这种概念和标准予以强化,例如向一线团队的领导者颁发奖励别针,以表彰他们帮助团队强化了某些服务标准。受到表彰的领导者会自豪地把奖励别针别在姓名牌的挂绳上。

而银行在公司形象的营造和内部通讯的过程中也提供了另一种强化机制:为每项服务标准设置了一种对应的颜色,并在银行的内部通讯中推广这种“色标”体系,促使员工将其与对应的服务标准更紧密地联系起来。

4. 发掘一线团队的创意潜能

客户体验转型计划也带来了一些挖掘和推广一线团队新创意想法的新机制,例如以双年度竞赛挖掘有助于改善客户和员工体验的出色创意。虽然这些机制收获了积极的成果,但银行领导层仍然不满足,希望能够进一步提升客户体验,巩固自身的竞争优势。于是该银行又启动了一个整合项目,以加速推动一线团队的持续改进与创新。该项目将所有领域和所有组织层级的多项精益管理实践融为一体,重点落在客户体验战略的保持和改善之上。

目前,该银行的数百支一线团队每天都会召开为时仅15分钟的短例会,主要探讨运营成果和关键绩效指标,其中很多内容都与客户体验息息相关。这些团队还会积极提出改进意见,并且分享有助于强化客户服务文化的案例。此外,每星期该银行都会举行一次更周详的问题解决会议,对主要的改进想法予以讨论,如果问题能够解决,则分配给团队成员进行实施;如果不能,则上报给更高级别的领导,以便在公司内部其他部门的问题解决会议上处理。这些手段以及其他若干标准实践加快了银行创新和持续改进的速率,让它在竞争中始终保持着领先优势。

虽然战略专家都认为,技术变革让客户对企业的忠诚度更容易随着购买体验的变化而改变,但对于寻求业绩提升的企业而言,加强客户与一线员工的个性化互动仍将是最重要的一项手段。

(作者Dilip Bhattacharjee是麦肯锡全球董事合伙人;Jesus Moreno是麦肯锡全球董事合伙人;Francisco Ortega是麦肯锡全球资深董事合伙人。)

(来源:麦肯锡)


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